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点钞机也出海,一家外贸工厂的品牌转型路

导读 经济观察报 郭蓉/文 今年夏天,苏州日宝科技有限责任公司(下称“苏州日宝”)正在迎接日本邮政标案交付的重任。“今年5月份,日本邮政最...

经济观察报 郭蓉/文 今年夏天,苏州日宝科技有限责任公司(下称“苏州日宝”)正在迎接日本邮政标案交付的重任。

“今年5月份,日本邮政最大的一个高速硬币清点机的标案,被我们拿下来了。”苏州日宝科技有限责任公司董事长毛利民告诉经济观察报。对于苏州日宝来说,这笔订单并不算体量特别大,但毛利民很重视这个单子——这是日宝面向日本主流市场的首个标案大单。

在苏州日宝所从事的智能点钞机、硬币清点清分机、票据检伪钞仪等金融机具生产行业,最领先的顶尖品牌和公司都主要集中在日本。尽管苏州日宝之前也有日本市场的订单,但主要来自零售业的小商户客群。此次获得主流市场客群的订单,意味着苏州日宝的产品得到了高标准客户的认可。

与代工产品不同,这批发往日本的高速硬币清点机将贴上苏州日宝的品牌标签。在订单生产过程中,苏州日宝和日本合作方几乎推敲了每一个小细节。

在用自己的品牌投标和销售之前,苏州日宝曾做过多年代工生意。苏州日宝创立于1996年,创始人毛利民曾经在国营工厂工作,此后又成立了一家外贸公司,但他逐渐发现只做贸易无法形成核心的竞争力,因此建起了一家工厂。在很长时间中,这家企业一直扮演着中国制造业曾经最普遍的角色——代工厂,为海外企业生产贴牌产品。

毛利民说:“实际上我们在做OEM(代工生产)的过程,也是在学习我们的客户是怎么做生意、做品牌的。”

2004年,这家企业开始摸索品牌之路。直至近年,这家中小制造业的品牌转型出现了一些成果。毛利民说,早期利润微薄的代工业务让他思考,“为什么我们日子这么苦,赚的利润这么小”。

苏州日宝的转型之路,是中国诸多中小制造业企业从代工到品牌出海的缩影,也是中国OEM、ODM(代工设计)企业时代转型的样本。

毛利民说:“如何走到食物链的前端,只有做品牌。”

一家代工厂的诞生

1990年从东南大学毕业后,毛利民进入了一家国营工厂。一进厂后,有着国际贸易和自动控制双重学历背景的毛利民,就接到了一个在当时看来尤为“艰巨”的任务:实现厂里出口的“零的突破”。

那是一个如同电视剧《繁花》般场景的时代,江浙沪的每家企业都要“创汇”,从来没有做过外贸的工厂也纷纷开始学习。由于缺乏外贸人才,科班出身的毛利民就成了工厂出口销售的主力。

也是在那个时候,毛利民第一次接触到了点钞机出口。这家国营工厂的点钞机是几个设备科技术员“业余”研发出来的,从1990到1992年两年多的时间里,毛利民带着同事们出口了超过一万台点钞机,成了系统里的“销售标兵”。

1996年,深度接触外贸六年的毛利民,成立了日宝工贸,为苏州两家不具备外销能力的工厂包销,承接海外专业客户的贴牌业务。但很快他就发现,单纯只做贸易很难拥有核心竞争力。于是他决定成立工厂。

一年后,毛利民建起了一座工厂,主要生产硬币高速计数机,后续毛利民又收购了一家点钞机工厂。当时工厂主要接来自英国、香港地区的ODM订单,毛利民说:“一开始也是在一些行业专业客户的帮助下参考设计,毕竟客户更有经验。”

1997年,成立不久的工厂遭遇了亚洲金融风暴。毛利民将目光转向了欧洲市场,当时同行业竞争尚未如此激烈,产品标准也没有如今这样严格,苏州日宝依靠着中国制造的价格竞争力,很快在欧洲打开了市场。

工厂代工客户数量逐渐增加、规模不断扩大,是苏州日宝向海外知名品牌商学习的过程。“我们毕竟还是‘游击队’起来的,要不断地正规化,向那些上百年的牌子学习。”毛利民说。

这中间,毛利民的公司学到了不少海外同行业老牌企业的技术、管理及营销经验。毛利民说,他从许多领先市场的行业资深人士身上获得了不少经验和指导,比如严格的品质管理体系和严谨的作风,“永远不要指望客户为我们的错误来买单,只要是我们的错就一认到底”。

1997年首款产品投放市场,基于信任,海外客户看了手工样品后就下了大单,但几个月后产品就被发现致命缺陷,不得不将其全部召回整改。工厂承担了损失,毛利民也体会到了质量的关键性。

毛利民对经济观察报表示,此后,企业在技术研发、生产、质量管理和营销策略上,都有了很大的提升。以光学、电磁等各种传感器技术的应用以及对单片机控制技术、精密传动技术的综合应用,逐步替代了海外的同类产品,通过海外技术的引进和自己的自主研发,终于突破了国外的技术壁垒,使硬币、纸币识别技术、真假钞的分辨率有了很大的提升。

建立品牌尝试

毛利民很早就尝试过建立品牌。当时在课堂上,老师已经讲过品牌的重要性,但是毛利民没有真正体会,等他开始做国际贸易的时候,才意识到品牌的重要性。

当时,在亚洲同类产品基本上是日本品牌的天下,海外客商根本不相信中国厂家能做出同水平的样品。随着行业的发展,越来越多同行出现后,在同质化竞争加剧的情况下,品牌影响力就显得更为重要了。

2004年,毛利民正式注册了苏州日宝科技这一名称,注册完成后,又通过了马德里商标注册,确保了品牌和知识产权的全球性保护,并在重点海外市场单独注册了商标。

有了商标,还要推广。当时,苏州日宝主要通过参展推广品牌。毛利民说:“在公司规模还很小的时候,我们就参展了全球最大的信息产业博览会CEBIT,并在展会投入上向大公司看齐。”当时某国内超级大品牌第一次去该展会时,实际上摊位面积还没苏州日宝的一半大,“虽然很贵,但值得”。

2004年,毛利民参加美国的展会后,设立了美国分公司,直接走到国际市场前沿,加强对用户的触达。

美国金融机构资金雄厚,但在进行大规模采购时倾向于大牌产品,“我们去谈,能见到经销商就觉得很高兴的”。从2004年到2018年期间,苏州日宝美国分公司,推进缓慢,“公司基本亏损,但亏损幅度不高,公司也因此坚持了下来。”毛利民说。

从建厂刚开始的2至3种主打产品,苏州日宝通过不断地开发,每年都会推出几款新产品,产品种类已经慢慢扩展至十几种,并持续根据技术进步迭代产品。

毛利民说:“通过不断改善、不断迭代,产品实际上已经接近领先市场的标准了,这是一个从量变到质变的过程,最后逐步进入海外顶级品牌商的视野,成为他们的供货方。”

除了品牌频繁在海外“刷存在感”之外,行业内大客户的订单也是提升品牌认可度的关键。

2013年之后,通过三年多的研发和磨合,他们最终获得了硬币处理设备的全球老大SCANCOIN的认可,为其生产一个系列的硬币清分机。

毛利民说,这不仅是订单的问题,更重要的是双方的合作意味着产品被行业最高标准的厂家认可,“许多经销商一看,苏州日宝的产品这几个大牌都用了,机器肯定差不了,慢慢大家就都接受苏州日宝牌了”。

线上品牌出海

2018年,毛利民看到了亚马逊在产业上扩展,并觉得机会逐渐成熟,开始尝试在亚马逊北美站点上开店。

毛利民说,当时200美元以下的点钞机已经形成了规模,主要以低端只计张数的点钞机为主,而苏州日宝选择切入的是500美元以上的智能点钞机,并在这个区间实现了“从0到1”的突破。

苏州日宝的高客单价品类,采用了新的技术架构,具备每分钟清点1200张纸币的处理能力。用户只需将纸币放入机器,设备便能自动识别其所属国家,无论纸币的朝向和面值如何,都能进行精准的真伪鉴别。机器还能识别纸币上的序列号,并通过OCR技术将图像转换成矢量文件,以便进行数据比对。在面对“半真半假”的钞票时,即钞票的两面真伪程度不一致的情况下,该设备也能深入比较分析以确保识别的准确性,防止假钞流通。

毛利民告诉经济观察报,与大公司的品牌策略不同,中小企业打造国际品牌需要采取不同的方法。在线下市场,出海推广品牌成本过高,对中小企业来说难以承受。相比之下,线上作为成本效益更高的途径,为中小企业提供了一个新的竞争平台,能够以更少的投入接触到更广泛的客户群体。

但同时毛利民也表示,线上销售的成功也与线下长期的业务积累密切相关。在亚马逊这样的在线平台上,客户可能会看到多个相似的产品。苏州日宝每年至少四次参加专业展览会,展览会的展台规模会给客户留下专业制造商的深刻印象,当客户在线上看到日宝品牌时,也会联想起这种印象,从而增加线上选择日宝产品的可能性。

毛利民告诉经济观察报,原先他们面向企业客户时,主要依赖大型经销商来弥补服务上的不足,对于产品的小问题,客户通常不会太过计较。但产品作为自己的品牌上线亚马逊等电商平台之后,情况发生了变化。面对价值数百美元的商品,消费者对产品的期望更高,一旦发现任何不满意的地方,他们很可能会直接选择退货。

这种市场反馈对供应链管理提出了更高的要求,于是苏州日宝建立了海外仓储和售后服务体系,毛利民意识到,必须在每一个细节上发力才能维护海外客户满意度和忠诚度。

中小制造业的品牌路

毛利民介绍,如今苏州日宝所生产的金融机具中,贴牌比例只占不到30%,大部分是自有品牌,在国内和许多国际市场走中高端产品路线。哪怕贴牌设计,也只选择与国际大品牌合作,并在设计上、造型上和自有品牌产品做出区隔。

保留一部分和大品牌贴牌合作,主要目的是获得标杆客户的认可,作为自己渠道经销商的参考。由于部分发达市场硬币使用减少,苏州日宝开始在部分新兴市场如非洲等区域尝试下沉市场的机会。

品牌的建设依然面临激烈的竞争。毛利民说,目前市场上最低价的产品零售价大约在299美元,他们的产品仍然保持在大约700美元的较高价位。但线上客群追求性价比的特质,决定了低价产品还是主流。因此,毛利民在主品牌日宝科技(RIBAOTECHNOLOGY)外,推出了第二个品牌NUCOUN,专注于性价比,同时在产品上作出相应调整,以实现市场区隔化,满足不同消费者群体的需求。

毛利民对经济观察报表示,品牌建设通常是企业在发展到一定阶段后,为了实现长期稳定发展而考虑的战略。

在20世纪90年代的外贸模式中,工厂本身没有出口权,必须通过国营的外贸公司出口,大部分工厂出口业务依赖于外贸公司,外贸公司主要关注的是客户满意度和订单规模,许多当时的工厂接触不到客户,接触不到市场,缺乏主动权。

当时,大量华东、华南地区的工厂靠代工起家,研发方面的能力有限,主要依靠劳动力成本优势,不会过早地考虑品牌。但当竞争日益激烈,客户选择更多时,品牌的重要性就逐渐凸显出来。企业被迫开始重视品牌建设,以吸引和保留客户,品牌建设成为企业战略中不可或缺的一部分。

回顾品牌出海之路,毛利民说:“并不是说产品走出去了就成功,实际上占领客户心智是一个系统化的工作,需要整体性的策划布局。”他认为,像日宝这样的外贸起家的中小企业,要想在特定的细分市场中建立品牌,关键在于坚持长期主义,多点耐心和韧性,扎扎实实地去做。

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